De eigenaardigheden van de Japanse bedrijfscultuur kwamen op onze blog al enkele keren aan de orde. In tegenstelling tot de proactieve houding die directeuren tegenwoordig van een werknemer in het Westen en met name Amerika verwachten, handelt de Japanse werknemer vooral vanuit het belang van het collectief in zijn bedrijf. Van vroeger uit ligt de nadruk op het vermijden van al te veel aandacht, niet in moeilijkheden komen en bovenal geen fouten maken. De beste manier om geen misstappen te begaan is in Japan het vermijden van eigen initiatief. Dit is te bereiken door naar iedere collega welwillend te zijn en opgedragen klussen van meerderen gehoorzaam uit te voeren. Deze manier van werken heet ook wel happou bijin (aardig naar iedereen).

Er is een aantal redenen voor het ontstaan van de happou bijin-houding. Ten eerste is de groep vele malen belangrijker dan het individu, waardoor het zelfstandig en afwijkend handelen van een groepslid de anderen in diskrediet kan brengen. Ten tweede is het een enorme schande als een individuele werknemer een blunder begaat, omdat het gedrag zijn weerslag heeft op de gehele groep. Nog niet zo heel lang geleden strafte het management van een bedrijf daarom streng als een werknemer op eigen houtje actie ondernam. Tegenwoordig zou de straf minder streng zijn, maar werknemers die uit de band springen merken dat ze plotseling geen promotie meer maken of alleen nog maar nutteloze klusjes mogen doen. Daarom is het niet vreemd dat veel werknemers zich blijven bedienen van de happou bijin-houding.

Toen de bubbeleconomie van Japan begin jaren ’90 uiteenspatte, klonk de roep om een verandering van de werkethiek. Voortaan zouden Japanse werknemers net als in het Westen een proactieve houding moeten aannemen en tot op het agressieve af individualistisch moeten worden. Het argument was dat Japan niet meer met de rest van de wereld kon concurreren als het niet afstapte van de consensuscultuur in het bedrijfsleven. Deze oproepen tot individueel handelen vonden een gehoor, maar de daadwerkelijke veranderingen die plaatsvonden waren zeer gering. Op een enkel vooruitstrevend bedrijf na bleven de Japanse werknemers op oude voet hun happou bijin-houding volhouden.

Omdat de groepscultuur zo diep verankerd is in Japan, is het aannemelijk dat happou bijin een wezenlijk onderdeel van de bedrijfscultuur zal blijven gedurende minimaal twee volgende generaties. Deze zal telkens een rem blijken te zijn op de buitenlandse stijl van innovatie. Ook het Japanse establishment kijkt tegenwoordig vol bewondering naar de proactieve houding van westerse werknemers. Maar het in de praktijk inzetten van deze in Japanse ogen rebelse werkhouding blijft tegen de Japanse gewoonten indruisen. Het is te hopen dat Japan een tussenweg kan vinden tussen het individualisme en de innovatiedrang van het westerse bedrijfsleven en de inheemse traditie van continuïteit en het waarborgen van een zeer degelijk eindproduct.